Page 15 - KobiEfor-Ekim-2020

senaryolarını inceleyerek şokların maliyetlerini ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
üretimde olası değişimi ele alan bir çalışma yayın-
ladı. ‘Risk, Dirençlilik ve Global Değer Zincirlerini Tedarikçiler Dağıtım Merkezi
Yeniden Dengelemek’ adlı rapor, özetle; küresel
tedarik zincirinde dirençlilik ve karlılık için hare- İmalat Tesisi Depolama Tesisi Nakliye Araçları Perakendeciler
kete geçme zamanı olduğuna işaret ediyor.
Dirençlilik, endüstride başarının temel faktör- Üretim Planlama ve Stok Kontrol Dağıtım ve Lojistik
lerinden biri oldu. Rapora göre, endüstriler ortala-
ma her 3.7 yılda, bir ay süren yıkıcı etkilere maruz yerli imalatına karar verilmesi gibi politik nedenler.
kalıyor. MGI’nın hazırladığı kriz senaryolarına göre Kurumlarda dirençliliği artırmanın etkili yolla-
çoğu endüstri, ortalama on yılda bir, yıllık karlarının rı: Rapora göre; tedarik zincirinde dirençlilik ka-
yüzde 40’ını yaşanan şoklarda kaybetme potansiyeli zanmak için üretim lokasyonlarını değiştirmenin
taşıyor. Krizlerde, hasar gören fiziksel varlıkların ye- yanında pek çok farklı faktör de değerlendirilmeli.
niden yapılanma maliyetleri, operasyonlarını devam Örneğin; operasyonel seçimler ve tedarik ağı yapı-
ettirme başarısı gösteren rakiplere karşı pazar payı sı, yıkıcı koşullar karşısında şirketin kırılganlıkla-
kaybetme gibi kurumsal bazda riskler, aynı zamanda rını artırabilir ya da azaltabilir. Sıfır-stoklu üretim,
insanların hayatlarını kaybetmeleri, işsizlik, gıda vb. tek bir tedarikçiye bağlı kalmak, ikamesi az olan
temel ihtiyaçlara erişememek gibi toplumsal refahı özel mallara bağlı üretim ve borç yükü gibi faktör-
yaralayan riskler de kurumları derinden etkiliyor. ler kriz anlarında güçlü finansal şoklar yaşanma-
Ekstrem bir krizde ise bu, çok daha büyük bir sına sebep olabilir. Şirketler bu riskleri önleyecek
maliyet kaybı demek. Bu yıkıcı etkilerden korun- adımları kriz gelmeden atabilir: Tedarik zincirle-
mak isteyen kurumların tedarik zincirlerini yeni- rinde yer alan alt tedarikçilerini detaylıca listele-
den yapılandırmaları gerekiyor. Pek çok kurum ve mek ve onları daha iyi bir görünürlük ve şeffaflık
hükümetin aksiyon aldığı bu alanda, gelecek 5 yıl- için dijital bir yapıda birbirine bağlı bir sistem ola-
da küresel ticaret akışı yüzde 25’e varan oranlarda rak yapılandırmak, çoklu üretim üslerini kullana-
farklı ülkelere taşınabilir. rak esnek bir üretim ağı kurmak, envanter tutmak
ve şirket bilançolarını güçlendirmek gibi…
ları:
d
Te
Tedarik Zinciri Yönetim süreci aşamaları: Hükümetler de yaşanan bu değişimden güçle-
Planlama, Uygulama, Bilgi teknolojileri, nerek çıkmak için üretim ağlarını ülkelerine çe-
kecek aksiyonlar alabilir. Örneğin; daha güçlü bir
Örgütlerarası yapı, Ölçüm
tedarikçi ekosistemi geliştirmek, alanında uzman-
laşmış bir istihdam yaratmak, altyapıları güçlen-
Tedarik ağlarında güçlü değer zinciri yarat- dirmek ve iş dünyası için cazip bir ticari ortam sun-
mak: Kurumların tüm bu risklere karşı dirençliliğini mak bunlardan birkaçı.
ve kârlılığını artırabilmelerinin temel faktörlerinden Uluslararası ticaret alanında güçlü fırsatlar ve
biri de tedarik ağlarında güçlü bir değer zinciri ya- riskler: Her dört operasyondan birinin yer değiştir-
ratmak. Bugün tek bir coğrafyada yoğunlaşan teda- me potansiyeli taşıdığı bu yeni dönemde Türkiye’nin
rik ağları kriz anlarında darboğazların yaşanmasına fırsatlar ve risklerle karşı karşıya olduğuna deği-
neden olabiliyor. Rapora göre, yıllık 135 milyar dolar nen McKinsey & Company Türkiye Ülke Direktörü
değer yaratan 180 ürünün ana tedarikçisi tek bir Can Kendi; bugün yöneticilerin yüzde 90’ının teda-
ülke: Çin. Öte yandan çok uluslu şirketlerin binlerce rik zincirinde dirençliliğe yatırım yapmayı planla-
tedarikçisi olabiliyor ancak tedarik ağlarının iç içe dığını söyledi. Can Kendi, tedarik zinciri ağlarında
geçmiş olmasından ötürü bunların çoğu görünür kısmi de olsa yeniden yapılanmanın, küresel ticaret
değil. “Tedarik zinciri baştan mı yapılanacak?” soru-
sunun yanıtı hem “evet” hem de “hayır”. Endüstriyel
tedarik ağlarının bugünkü şeklini almasının ardında
ekonomik bir mantık var. Bu ağın ölçeği, karmaşık
ve birbirine bağlı yapıları düşünüldüğünde değer
zincirlerini yeniden yapılandırmak oldukça zor. Kü-
resel çapta ihraç edilen ürünlerin yüzde 15 ilâ 25’i
(ki bu yıllık 2.9-4.6 trilyon dolar değerinde ticaret
demek) gelecek 5 yılda başka ülkelere taşınabilir.
Bu kararların alınmasında ise temelde iki faktör et- İşletmeler ve KOBİ’ler için tedarik zinciri yönetimi
kili olacak: 1) Üretimi başka yere taşımanın maliyeti hayati önemde. Minumum maliyetle maksimum fayda
gibi ekonomik nedenler 2) Kritik bulunan ürünlerin yaratmanın yolu; doğru kurgulanmış bir tedarik
zincirinden geçiyor.
Ekim 2020 KobiEfor15