01.12.2012, 09:40
3030
Stratejik Konumlandırma: Rekabet ve Müşteri Segmentasyonu
Yunanlı Filozof Epictetus’un sözü çarpıcıdır: “İnsanoğlunu şartlar yaratmaz; şartlar sadece ona kim olduğunu anlatır.” Kuruluşumuzun kim olduğunu, neyi nasıl yaptığını anlamak için aynaya bakmak yeterli olmayacaktır; önemli olan ‘göreceli’ bakabilmektir. Makro ortam dediğimiz, politik, ekonomik, teknolojik vb. ortamı iyi anlamak; endüstri dinamiklerini kavramak; rekabet ortamını okuyabilmek; kısacası ‘Oyun Sahamızı’, bağlam ve şartları, eğilimleri, kısıtları ve olanakları iyi yorumlamak gerekir.
Stratejik seçeneklerimizi ve konumlandırmamızı ortaya koymadan önce faaliyet sahamızdaki rekabeti daha yakından incelemekte fayda olacaktır. Oyun sahamızdaki diğer kuruluşları, ‘benzer stratejik özelliklere sahip olan’ veya ‘benzer biçimde davrananlar’ şeklinde gruplamakla başlayabiliriz. Müşterileri, ürün ve hizmetleri, hammadde temini, yatırım sahaları, kapasite kullanımı, coğrafi yayılımları, üretim teknolojileri, dağıtım kanalları, gelir ve kârlılık düzeyleri gibi pekçok unsur bize pusula rolünü üstlenecektir. Ya da markanın gücünü ne denli kullandıkları, işgücünün niteliği, pazarlama ve iletişim faaliyetleri (satış gücü, reklam gibi), uzmanlıkları, ürün ve hizmet kalitesi, teknolojiyi benimseme hızları gibi kaynaklarını öncelikle nereye aktardıklarına bakılabilir. Segmentasyon dediğimiz bu yöntemle, sadece benzer değil, aynı zamanda farklı özellik ve davranıştaki firmaları da ayrıştırmak mümkün olacaktır. Her bir segmentteki, rakamsal boyutları ve rekabeti iyi anlamak şart. Ayrıca büyüme potansiyeli ve gelişebilecek eğilimleri de öngörebilmek önemli.
Rekabetle ilgili sağlıklı yorum yapabilmek için, farklı parametreler arasında ilinti kurabilmek gerekecektir. Örneğin, ürün gamı ile pazarlamaya ayrılan pay arasında ilişki kurmak anlamlı olabilir. Ya da yurtdışında faaliyet gösterme ile gelirlerden Ar-Ge’ye ayrılan pay arasındaki ilişkiye bakılabilir.
Rekabeti anlamlı gruplandırmalar şeklinde segmente etmek; kendi kuruluşumuzun potansiyel fırsat sahalarına, stratejik seçeneklerine de ışık tutacaktır. Hatta adreslenmemiş pazar fırsatlarını yakalayabilmek bile mümkün olabilecektir. Elbette, adreslenmemiş ‘niş’ sahalara girmenin tüm risk ve avantajlarını değerlendirmek kaydı ile… Belli bir pazar segmentinden diğerine geçmek külfetlidir. Başlı başına yeni pazara giriş şeklinde değerlendirilmelidir.
Rekabet segmentasyonunun hemen akabinde, benzer gereksinim ve beklentilere sahip müşterileri (mevcut ve potansiyel) de gruplandırarak düşünmek gerekecektir. Bu durumda, birkaç bakış açısı sözkonusu olabilir. Örneğin, tüketici pazarında demografik özelliklere göre grupladığımızda; daha ziyade, gelir düzeyi, yaş, cinsiyet, yaşam döngüsünün neresinde olduğu (yeni başlayan, gelişmiş, olgun gibi), coğrafi konum, yaşam tarzı düşünülürken; endüstriyel pazarlarda endüstri, coğrafya, ölçek, kârlılık, yönetim şekli vb. gözönüne alınabilir.
Bir başka bakış açısı da satın alma ya da kullanım alışkanlıkları olabilir: Marka sadakati, seçim kriterleri, kullanım amacı, uygulama sahası, satın alma hacmi ve sıklığı, satın alma davranış ve kanalları türü unsurlar öne çıkabilir. Ya da, ‘Müşteri’ gereksinim ve tercihleri önem kazanabilir: Marka tercihi, kalite, ürün ya da hizmet özellikleri, kolay erişim, rahat kullanım, performans gereksinimi, tedarikçilerin yönlendirmesi, hizmet gereksinimleri, kalite, fiyat vb. kritik karar unsurları olabilir.
Parametrelerin zamana, mekana, duruma ve kişiye göre değişebileceğini de gözardı etmememiz gerek. Bütçe durumu; karar verici kişilerin bilgi, deneyim düzeyleri ve tercihleri; aciliyet; risk algısı gibi unsurlar, farklı davranışlar sergilenmesini sağlayabilir.
Evet, görecemizi artırdık; rekabeti ve ‘Müşteri’ tercihlerini daha iyi anladık. Bu bilgiler ne işimize yarayacak? Hedef pazar saptama ya da mevcut pazarda stratejik seçimleri yapma ve kuruluşumuzu stratejik olarak konumlandırmamızı sağlayacaktır. Nihai amacımız, hedef müşterilerimizin zihninde ve hatta gönlünde, ürün ve hizmetlerimizi rekabete göre özgün ve farklı kıldığımız bir konum bulabilmek olmalı. İşte bunun için artık bir de dönüp aynaya bakma vaktimiz geldi…
Stratejik seçeneklerimizi ve konumlandırmamızı ortaya koymadan önce faaliyet sahamızdaki rekabeti daha yakından incelemekte fayda olacaktır. Oyun sahamızdaki diğer kuruluşları, ‘benzer stratejik özelliklere sahip olan’ veya ‘benzer biçimde davrananlar’ şeklinde gruplamakla başlayabiliriz. Müşterileri, ürün ve hizmetleri, hammadde temini, yatırım sahaları, kapasite kullanımı, coğrafi yayılımları, üretim teknolojileri, dağıtım kanalları, gelir ve kârlılık düzeyleri gibi pekçok unsur bize pusula rolünü üstlenecektir. Ya da markanın gücünü ne denli kullandıkları, işgücünün niteliği, pazarlama ve iletişim faaliyetleri (satış gücü, reklam gibi), uzmanlıkları, ürün ve hizmet kalitesi, teknolojiyi benimseme hızları gibi kaynaklarını öncelikle nereye aktardıklarına bakılabilir. Segmentasyon dediğimiz bu yöntemle, sadece benzer değil, aynı zamanda farklı özellik ve davranıştaki firmaları da ayrıştırmak mümkün olacaktır. Her bir segmentteki, rakamsal boyutları ve rekabeti iyi anlamak şart. Ayrıca büyüme potansiyeli ve gelişebilecek eğilimleri de öngörebilmek önemli.
Rekabetle ilgili sağlıklı yorum yapabilmek için, farklı parametreler arasında ilinti kurabilmek gerekecektir. Örneğin, ürün gamı ile pazarlamaya ayrılan pay arasında ilişki kurmak anlamlı olabilir. Ya da yurtdışında faaliyet gösterme ile gelirlerden Ar-Ge’ye ayrılan pay arasındaki ilişkiye bakılabilir.
Rekabeti anlamlı gruplandırmalar şeklinde segmente etmek; kendi kuruluşumuzun potansiyel fırsat sahalarına, stratejik seçeneklerine de ışık tutacaktır. Hatta adreslenmemiş pazar fırsatlarını yakalayabilmek bile mümkün olabilecektir. Elbette, adreslenmemiş ‘niş’ sahalara girmenin tüm risk ve avantajlarını değerlendirmek kaydı ile… Belli bir pazar segmentinden diğerine geçmek külfetlidir. Başlı başına yeni pazara giriş şeklinde değerlendirilmelidir.
Rekabet segmentasyonunun hemen akabinde, benzer gereksinim ve beklentilere sahip müşterileri (mevcut ve potansiyel) de gruplandırarak düşünmek gerekecektir. Bu durumda, birkaç bakış açısı sözkonusu olabilir. Örneğin, tüketici pazarında demografik özelliklere göre grupladığımızda; daha ziyade, gelir düzeyi, yaş, cinsiyet, yaşam döngüsünün neresinde olduğu (yeni başlayan, gelişmiş, olgun gibi), coğrafi konum, yaşam tarzı düşünülürken; endüstriyel pazarlarda endüstri, coğrafya, ölçek, kârlılık, yönetim şekli vb. gözönüne alınabilir.
Bir başka bakış açısı da satın alma ya da kullanım alışkanlıkları olabilir: Marka sadakati, seçim kriterleri, kullanım amacı, uygulama sahası, satın alma hacmi ve sıklığı, satın alma davranış ve kanalları türü unsurlar öne çıkabilir. Ya da, ‘Müşteri’ gereksinim ve tercihleri önem kazanabilir: Marka tercihi, kalite, ürün ya da hizmet özellikleri, kolay erişim, rahat kullanım, performans gereksinimi, tedarikçilerin yönlendirmesi, hizmet gereksinimleri, kalite, fiyat vb. kritik karar unsurları olabilir.
Parametrelerin zamana, mekana, duruma ve kişiye göre değişebileceğini de gözardı etmememiz gerek. Bütçe durumu; karar verici kişilerin bilgi, deneyim düzeyleri ve tercihleri; aciliyet; risk algısı gibi unsurlar, farklı davranışlar sergilenmesini sağlayabilir.
Evet, görecemizi artırdık; rekabeti ve ‘Müşteri’ tercihlerini daha iyi anladık. Bu bilgiler ne işimize yarayacak? Hedef pazar saptama ya da mevcut pazarda stratejik seçimleri yapma ve kuruluşumuzu stratejik olarak konumlandırmamızı sağlayacaktır. Nihai amacımız, hedef müşterilerimizin zihninde ve hatta gönlünde, ürün ve hizmetlerimizi rekabete göre özgün ve farklı kıldığımız bir konum bulabilmek olmalı. İşte bunun için artık bir de dönüp aynaya bakma vaktimiz geldi…
